Etkin Bir Şirket Yönetiminde Ortak Dil

Etkin Bir Şirket Yönetiminde Ortak Dil

Başarıya organizasyonel olarak kilitlenmek gerekiyor…!

Sanırım bu yaklaşım üzerinde şirketlerin karar alıcıları tam bir mutabakat sağlayacaktır.

Bu yazı, yukarıdaki yaklaşımın sadece bir temenni olarak kaldığı bir organizasyon ile bu yaklaşımın hayata geçtiği ve etkinliğin sağlandığı bir organizasyon arasında nerede olduğumuzu fark etmek ve bu yaklaşımı tam anlamıyla hayata geçirebilmek için neler yapabileceğimizle ilgili.

Bu yazının özellikle CEO, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcısı, Direktör seviyelerindeki üst yöneticiler ile İnsan kaynakları profesyonellerine spesifik bir alanda ışık tutmasını umut ediyorum. (Bazı teknik konuları daha detaylı araştırmak isteyenler için İngilizce dilindeki karşılıklarına da yeri geldiğince yer vermeye çalıştım).

Temenni ve Gerçekler Arasında Farkı Anlamak

İktisadi düşüncenin en temel konularından bir tanesinin, kaynakları etkin kullanarak (yani mümkün olan en az  (veya optimum) kaynakla, mümkün olan en yüksek çıktıyı elde etmek) en yüksek yüksek başarıyı elde etmek olduğunu, üniversitelerde pek çok branşta yüz yıllardır hocalarımızdan dinliyoruz, öğreniyoruz ve günlük iş hayatımızda uygulamaya çalışıyoruz.

Peki bunu temenniden gerçeğe ne kadar dönüştürebiliyoruz?

Danışmanlık süreçlerimizde çok yakından şahit olduğumuz ve yazının başında bahsettiğim bu temenninin gerçeğe dönüşmesinin önünde en önemli sorun olarak gördüğümüz basit bir teşhisi paylaşmak istiyorum.

Özellikle şirketlerin karar alıcı konumlarında olan (CEO, GM, GMY, Direktörler) yöneticilerimiz, bulundukları sektöre, pazara, müşteri profillerine, satış kanallarına, şirketin finansal durumuna, ürünlerin detaylarına kısaca işe yönelik konulara son derece hakim olmalarına karşın, organizasyonu bir bütün olarak aynı hedefe odaklamakta sıklıkla zorlanıyor ve günümüzde en önemli kaynak/değer olarak tanımlanan insanları başarılı olmaları için yönlendirmekte ve onlara ortam yaratmakta sıkıntılar yaşıyorlar. Bu elbette tüm şirket yöneticileri için geçerli olamaz…!

Aynı zamanda İnsan Kaynakları, Akademi, Yetenek Yönetimi departmanlarımız da benzer şekilde, sorumlu oldukları süreçleri, uygulamaları veya katma değer sağlayacaklarına inandıkları hizmetlerini, operasyon yöneticileri ve çalışanlara anlatmakta, aynı frekansta çalışmakta zorlanıyorlar.

Eğer sıralamaya kalksak, bu durumun altında yatan pek çok sebep bulabiliriz. Etkin insan kaynakları süreçlerine sahip olmamak, şirketteki liderlik kültürü, üst yönetimin bakış açısı, yetenekleri keşfedememek, performans yönetim sistemi sorunları, yöneticilerin subjektif yaklaşımları, çalışanların farklılaşan beklentilerini aynı anda karşılamaya yetecek kaynakların olmaması, hedeflerle yönetim yaklaşımının tam olarak başarılamaması vb. vb.

Bu ve benzeri pek çok neden organizasyonun bir bütün olarak başarıya kilitlenmesinin önünde birer engel olarak duruyor olabilir. Eminim ki, her şirkette de bu nedenlerin ağırlığı ve yarattığı sorunlar farklı düzeydedir.

Öte yandan bu yazıda ele almak istediğim neden, ”Şirketlerin başarıya dair ortak bir dile sahip olmaması”.

Basit ve soyut gibi görünen bu durum, pek çok iyi İnsan Kaynakları yaklaşımının, maalesef başarısız bir şekilde sonuçlanmasına neden olabilecek kadar kritik bir öneme sahip. Nasıl mı?

Öncelikle “başarı” ve “kimdir başarılı insan” kavramlarını düşünmek gerekiyor sanırım ve herkesin kendine göre bir başarı kavramı ve başarılı olmak için olmazsa olmaz kriterlerin ne olduğuna dair fikri olduğuna da eminim. Kimilerine göre yılmaz bir öğrenme arzusu ve engeller karşısında pes etmemek iken, kimilerine göre tutkuyla çalışmak, sorumlulukların bilincinde olarak hareket etmek, inisiyatif almak olabilir. Bazıları başarılı olmak için bilişsel becerilerin (cognitive ability)  veya zekanın (IQ) çok önemli olduğunu düşünürken, bazı şirket yöneticileri iyi bir eğitim almış olmayı, deneyim sahibi olmayı çok önemli kriterler olarak düşünebilir. Çeyrek yüzyıldaki son dönemde ise EQ gibi kavramların başarıyla daha çok ilişkilendirildiğini de görüyoruz ve bu da bazı şirket yöneticileri için, başarılı insan profilinin olmazsa olmazı olabilir.

Kısaca her şirketin ve şirket yöneticilerinin farklı bir “başarı profili” anlayışı olduğunu görüyoruz. Bu yaklaşımların oluşmasında, şirket yöneticilerinin geçmiş yaşanmışlıkları, (başarısızlıkla sonuçlanmış projelerden aldıkları dersler, daha önce birlikte çalıştıkları başarılı ekiplerin ortak özellikleri veya sürekli etraflarında sürekli başarısız olan insanlarla ilgili gözlemleri vb.), hayatta öğrendikleri (okuyarak veya eğitim alarak) gibi pek çok şeyin etkisi var ve günün sonunda insanlar bunların bir sentezini yaparak “başarıya dair” bir anlayış geliştiriyorlar, ki bu da son derece normal.

Normal olmayan şey ise, şirketlerin başarıyı ve başarı kriterlerini, kurumsal olarak oluşturmaması ve bu kriterler üzerinde ortak bir dil yaratmaması.

Peki bu kurumsal olarak başarı kavramı üzerinde ortak bir dil yaratmayan şirketler, deneyimlerimize göre ne tür sorunlar yaşıyor.

·       Kendi başarı kriterleriyle hareket eden bir yönetici, ekibini bu kriterle göre oluşturuyor. İşe alım sırasında kendi başarı kriterlerine ağırlık veriyor. Bu yönetici işten ayrılıp, yerine başka bir yönetici atandığında, o yönetsel pozisyonun sorumluluğunda bulunan pozisyonların da başarı kriterleri değişiyor. Çünkü yeni gelen yöneticinin de kendine göre bir başarı anlayışı var ve başarı insanları neyin başarılı kılacağını kendine göre çok iyi biliyor…! Sonuç: standart olmayan, subjektif seçim kararları.

·       İş çıktılarının ne düzeyde elde edildiğinin yanında (hedefler ve gerçekleşenler), bu çıktıların nasıl elde edildiği (davranışsal – çabalar) de kritik önem taşıyor. Şirket iyi bir performans yönetim sistemine sahip olsa da şirket yöneticileri ekiplerinin davranışsal performansını kendi algılarına ve inançlarına göre değerlendiriyor. Bir yöneticiye göre davranışsal açıdan çok başarılı olan (yetkin olan) bir çalışan, bir diğer yönetici içi o kadar da başarılı görünmeyebiliyor.

·       İnsan kaynakları profesyonelleri ise, operasyon yöneticilerinin farklı farklı başarı kriterleri üzerinden yaptıkları değerlendirmeleri analiz etmekte, konsolide etmekte ve raporlamakta zorlanıyor.

·       Yöneticilerin farklılaşan başarı kavramları, ortak bir kurumsal kültürün oluşmasını da engelliyor. Yöneticilerin en çok aradıkları hatta ödüllendirdikleri davranışlar, bölümden bölüme farklılaştıkça, çalışanların da kafası karışıyor…!

·       Gelişim sürecinin en önemli parçalarından birisi olan “geribildirim mekanizması” da bu durumdan payını alıyor. Kendi yöneticisinin savunduğu başarı kriterlerine inanmayan çalışanlar (çünkü çalışanın da kendine göre başarı kriterleri var), yöneticisinden aldıkları geribildirimleri içselleştirmekte zorlanıyor. Sonuç: geribildirim almakta ve vermekte zorlanan, geribildirimden kaçınan ve geribildirimlerin gerçek anlamda işe yaramadığı bir organizasyon.

·       Akademi ve eğitim bölümlerinde çalışan profesyonellerimiz ise, yöneticilerden gelen farklı gelişim faaliyetleri/eğitim taleplerini, analiz etmekte, bu eğitimlerin içeriklerini oluşturmakta ve öğrenme hedeflerini kurumsal stratejiler, hedeflerle uyumlaştırmakta zorlanmaya başlıyor.

·       Birçok şirketin web sitesindeki “İnsan Kaynakları Politikalarımız” alanında gördüğümüz “Doğru işe, doğru insan” politikası ise çoğunlukla başarılamıyor. Çünkü doğru insan profillerini yöneticilerin inisiyatifinde ve bu profiller yöneticiden yöneticiye değişiyor.

 

Bu liste bu şekilde uzayıp gidiyor. Bu listede sıralanan sorunların çözümünde ortak bir dil sahibi olmanın tek çözüm noktası olmadığının da farkında olmak gerekiyor. Bunu sağlamak için İyi bir liderlik kültürü ve güçlü bir insan kaynakları yönetimi ve alt-yapısı gibi pek çok bileşen gerekiyor. Ancak bütün bu bileşenlerin aynı anda başarı olabilmesinin ilk sırrı, hangi çözümü seçerseniz seçin, kurumdaki tüm çalışan ve yöneticilerin bu çözümü “Ortak bir Dil” de anlaması, içselleştirmesi ve uygulamasında saklı.

Bersin & Associates’in “High Impact Talent Management” yayımında bahsettiği gibi “İstikrarlı araçlar ve ortak bir dil kullanmak, yetenek bilgilerini paylaşabilmeleri için liderlere güçlü bir kültür ve platform oluşturur.”  (Mayıs 2007)

Başarı için “Çerçeve” Kavramı ve Bilimsel Çerçeveler

Bilimsel olarak çerçeveler farklı türlere ayrılsa da iş hayatında “başarılı olmak” için gereken kriterleri kapsayan çerçeveler için aşağıdaki birkaç tanımı kullanabiliriz.

“Bir “yetkinlik çerçevesi”, bir organizasyonda veya organizasyonun bir bölümünde çalışan bireyler tarafından ihtiyaç duyulan her bir bireysel yeterliliği (problem çözme veya insan yönetimi gibi) belirleyen ve tanımlayan bir yapıdır.” – CIPD

“Çerçeve, iş hayatında başarı için gerekli olan bileşenlerin aralarındaki ilişkiyi tanımlayan bir kütüphanedir. Bir modelin bileşenlerinin doğasını ve bu bileşenlerin birbiriyle olan ilişkilerini tanımlar. Çerçevenin dışında kalan diğer yapılarla (performans, kişilik vb.) nasıl ilişki kurduklarını bilimsel dayanaklar (araştırmalar) eşliğinde belirtir.” – TTS – Top Talent Solutions

 

Bu tanımlar çeşitlendirilebilir. Hatta farklı alanlar için farklı çerçeve tanımları kullanılabilir. Örneğin, yetkinlik çerçevesi, motivasyon çerçevesi, zihinsel yetenekler çerçevesi gibi.

Tam da bu noktada eski bir Çin atasözünü paylaşmak isterim.

“İnsanları kişilik özelliklerine ve motivasyonlarına göre işe alın, bilgi-beceri ve yetenekleri doğrultusunda geliştirin, tutumları yüzünden işten çıkartın”.

Bu anlayış aslında, yetkinlik performansının zamansal açıdan kategorize edilmesini de kolaylaştırıyor. Aşağıdaki görseli incelemek isteyebilirsiniz.

Tablo:1 – Yetkinlik performansına zamansal bir bakış

 

Bu anlayış bugün dünyanın en iyi şirketlerinin İnsan Kaynakları ve Yetenek yönetimi felsefelerinin özünü oluşturuyor. Bu anlayışın Türkiye’deki yansıması ise, “sıralamadaki değişiklik” olarak kendisini gösteriyor. Türkiye’deki pek çok şirket yöneticisinin işe alım sırasında ilk baktığı özellikleri sıralarsak, sanıyorum hepimizin aşina olduğu bir tablo ile karşılaşırız.

·       Aday, iyi bir okuldan mezun mu (İş ilanlarında gördüğümüz “tercihen falanca üniversiteden mezun” ifadesi bunun güzel bir örneği)

·       Aday başvurduğu pozisyonun gerektirdiği bilgilere, becerilere sahip mi?

·       Aday, ilgili iş alanında deneyimli mi? (hatta rakip şirkette çalışmış olması, sektörü, rakipleri biliyor olması, hazır müşteri portföyünün olması gibi aranılan kriterler de var)

·       Adayın yabancı dili var mı? Varsa hangi seviyede?

(Peki bunlar yanlış mı? Elbette değil. Ancak potansiyel odaklı insan yönetimini başarmak isteyen şirket yöneticilerinin bu kriterlere verdikleri önem düzeyinin acilen yeniden gözden geçirilmesi gerektiği düşüncesindeyim.)

Bunlar ve benzeri pek çok kriterin gözünüzde canlandığını tahmin ediyorum. Kaldı ki adayların gözünden bir bakış açısıyla da istihdam piyasasında adaylar tarafından en çok eleştirilen konuların başında geliyor bu durum. Adaylar, tecrübesiz oldukları için işverenler tarafından tercih edilmemelerini, mezun oldukları okulun hangi okul olduğuna bakılarak iş görüşmesine çağrılıp çağrılmama kararı verilmesini eleştiriyorlar. Bence de son derece haklı bir eleştiri…!

Sebebine gelince, Türkiye’de işverenler veya yöneticiler tarafından ilk sırada aranılan bu özelliklerin ortak birkaç noktası var. O da bunların tamamının kazanım olması (attainments). Yani doğuştan sahip olunmayan, öğrenerek, yaparak, deneyerek kazanılmış olan özellikler. Bu özelliklerin bir diğer ortak noktası da hepsinin geçmiş odaklı olması…! Yani hepsi geçmişte kazanıldı ve bitti…! Bir diğer ortak noktası ise kolayca öğrenilebilir ve geliştirilebilir olmaları. Şimdi bu noktada Çin atasözünü tekrar hatırlayalım… İnsanları kişilikleri ve motivasyonlarına bakarak işe al diyordu Çinli büyüklerimiz. Peki bunun için hangi sorular sorulabilir?

·       Adayın başvurduğu iş alanının gerektirdiği kritik davranışları sergileyecek kişilik özellikleri veya davranışsal eğilimleri var mı? (Klasik olacak ama içe-dışa dönük kişilik özelliği ayrımı gibi, ya da insanlarla yoğun saatler etkileşimde bulunabilecek kişilik özellikleri var mı?

·       Adayların motivasyonu ile başvurdukları iş alanı ve işin içeriği veya adayların değerleri ile kurum kültürü ve kurumun değerleri ne kadar örtüşüyor? (Bu açıdan motivasyonu ihtiyaçlar, tercihler ve hoşlanılan şeyler olarak tanımlayabiliriz.)

·       Adaylar hedeflenen rolün gerektirdiği zihinsel yeteneklere ne kadar sahipler.

Bu açıdan bakıldığında ilk soruyu Kişilik-İş Uyumu Teorisi ile (Trait-Job Fit), ikincisi soruyu Motivasyon Teorileri ile(Motivation Theories / Needs, preferences, likes, values), üçüncü soruyu ise zihinsel yetenek alanları ile (cognitive abilities) ilişkilendirmek mümkün.

Bunların ortak özelliği ise, çoğu doğuştan gelen ve yaşamla birlikte şekillenen özellikler olması. Bunları genel anlamda yatkınlıklar olarak (Dispositions & Capabilities) tanımlayabiliriz. Bunların bir diğer ortak noktası ise değiştirilmesi veya geliştirilmesi zor ancak gelecekteki performans hakkında kritik fikirler vermeleridir.

Yukarıdaki bahsettiğimiz kazanımlar ve yatkınlıkların kavramsal olarak daha iyi anlaşılabilmesi için tablo-1 deki görseli tekrar incelemek isteyebilirsiniz.

Ancak deneyimlerimize göre Türkiye’de yatkınlıklarla ilgili alanlar yeterince sorgulanmıyor ve hatta çoğu zaman bilgi-beceri-deneyim gibi özelliklerin gölgesinde kalıyor. Sonuç: adaylarımızı geçmişteki kazanımlarına göre işe aldığımızda veya çalışanlarımızı terfi ettirdiğimizde, davranışsal eğilimleri, motivasyonları ve zihinsel yetenekleri hedeflenen rolle örtüşmediğinde, davranışsal açıdan düşük performanslı çalışanlara sahip olmaya başlıyoruz. Hatta bunun daha ilerisinde, organizasyon için yıkıcı ve zararlı birtakım davranışlar ortaya çıkmaya başlayabiliyor. Bu noktada şirketlerimizin ilk refleksi ise, “Bu normal bir durum, bu görevde henüz çok yeni” ya da “henüz yeterli deneyim kazanmadı” ya da “yeterli eğitimleri almadı” gibi iyiniyetli düşünceler geliştirmek oluyor. Bunun sonucunda birçok çalışanımızı ve yöneticimizi, yetkinliklerle ilgili eğitimlere göndermeye başlıyoruz. Amacımız davranışsal açıdan gelişmeleri. Örneğin uzman seviyesindeki çalışanlarımız daha iyi takım oyuncusu olsun, daha iyi iletişim kursun, daha çok inisiyatif alsın, daha iyi analizler yapsın istiyoruz. Ya da yöneticilerimiz, bilgisayar ekranına gömülmesin, ekiplerinin performansını daha yakından izlesin, daha yapıcı geribildirim sağlasın, daha iyi planlama yapsın istiyoruz. Hedefimiz bu, ancak yukarıda bahsettiğim yaklaşımlar nedeniyle özellikle gelişim süreçlerinde, eğitim sonrasında kazanıldığını düşündüğümüz davranışların performansa dönüşmesi pek mümkün olmuyor. Aslına bakarsanız bu anlayışla bunun başarılması da pek mümkün görünmüyor. Çünkü çalışanlarımızı ve yöneticilerimizi, değiştirmeleri veya gelişimleri zor olan, en azından gelişim süreci daha zahmetli olacak olan “Yatkınlık” veya “zihinsel yetenek” alanlarında geliştirmeye çalışıyoruz…! Ya da onları aslında motive olmadıkları konuları öğrenmeye teşvik ediyoruz.

2015 yılında San Diego’da 39. Uluslararası Değerlendirme Merkezi Metotları Kongresinde bir panele konuşmacı olarak katılıp, panelistlerle birlikte, değerlendirme merkezlerinin yanında ek olarak kullanılan psikometrik araçları tartışmıştık. Konuşmadan hemen sonra dünyanın en büyük 10 şirketinden birisinin global CEO’su ve İK’dan sorumlu CHRO’su ile yaptığımız 10 dakikalık ayak-üstü sohbetimizde onlara yetenek yönetimi alanında bu kadar başarılı olmalarının sırrını sormuştum. Aldığım cevap özetle şuydu:

“Son 20 yıldır insanlarımızla ilgili tüm verileri toplayıp, başarılı insanları diğerlerinden ayırt eden faktörlere odaklanıyoruz. Aslına bakarsanız o kadar da zor değildi bunu bulmak. Bir çok parametreyi (performansları, psikometrik araçların sonuçları, demografik özellikler vb) mercek altında alıp uzun soluklu istatistiki çalışmalar sonucunda, başarı insanların, bazı kişilik özellikleri, motivasyonları ve zihinsel yetenekleri ile diğer insanlardan ayrıştıklarına emin olduğumuz korelasyonlar yakaladık. Uzun bir zamandır da, özellikle işe alım sürecimizde, adayların geçmiş deneyimlerine çok da takılmadan, kişilik özellikleri, motivasyonları ve zihinsel yeteneklerini ölçen psikometrik araçlar kullanıyoruz ve daha birinci filtrelemede bu profile uymayan adayları otomatik olarak eliyoruz. İkinci turda ise, daha çok motivasyonlarına odaklanıp, neleri başarmak ve öğrenmek istediklerini sorguluyoruz. İşe aldığımız insanlarımızı da en çok öğrenmek istedikleri ve yeteneklerine uygun alanlarda çalıştırıp, geliştirmeye başlıyoruz.”

İnsanları tutumları yüzünden mi işten çıkartıyorlar bilemiyorum ama, işe alım ve gelişim süreçlerinde Çin atasözünün gereklerini yerine getirdikleri kesin…!

Paneldeki sunumu görmek isterseniz lütfen tıklayın.

İşte tam da nu noktada tekrar bu ortak dil konusuna dönmek istiyorum. Yukarıdaki bahsettiğim gibi nedenler yüzünden, iş hayatına yeni başlayan pek çok insan (bekli de gelecekte daha zorlu görevlerin ilk adayı) ve hatta kurumdaki eski çalışanlarımız, başarının nedir, nasıl davranırlarsa daha başarılı olabilirler, organizasyonları onlardan ne bekliyor gibi pek çok sorunun cevabı için kafa karışıklığı yaşıyor. Sonrasında ise sonu bitmek bilmeyen tartışmalar, geribildirim mekanizmalarının sağlıklı çalışmaması, çalışanların iş tatminsizliği ve yetersizlik duygusuna kapılması, keşfedilmemeye dair inançların gelişmesi ve sonucunda ya yetenek kayıpları ya da performans kayıpları. Astarı yüzünden pahalıya mal olan bir süreç…!

Peki bu girdabın içine kapılmadan nasıl bir çıkış yolu bulacağız?

Çok basit…! Herkesi şirketin başarı anlayışına odaklayacak kurumsal ve ortak bir dil yaratıp, herkesin bu dili çok çok iyi bilmesini ve uygulamasını sağlayarak.

Yeteneklerin, yatkınlıklarına göre işe alındığını ve kazanımlarının sürekli geliştirildiği bir organizasyona sahip olmak için, bu Çin atasözünün, bugün bilimsel açıdan karşılığını bulmuş insana dair çerçeveler kullanmaya acilen başlamamız gerekiyor.

İnsana dair iyi çerçevelerin (özellikle yetkinlik çerçevelerinin) ortak özelliğine baktığımızda ise, ortak bir dil yaratmak ve insanlarla ilgili daha doğru kararlar vermek için, 5 konunun öne çıktığını görüyoruz. Aşağıdaki tabloda, bu 5 kriterin ne olduğunu ve organizasyon üzerindeki etkilerini özetle açıklamaya çalıştım.

Kriter

Eğer böyleyse

Eğer böyle değilse

1)  Çerçevede yer alan ve başarılı olmak için gerekli olarak tarif edilen yetkinliklerin, bilimsel bir alt-yapısı olmalıdır.

İş hayatında başarılı olmak için gerekli olan kriterlerden hiç birisini kaçırmazsınız ve bu kriterler başarı performansa öncülük eder.

Sizi başarıya götüreceğine inandığınız çerçeveniz, sürekli gaza basmanıza rağmen, vites boşta olduğu için yüksek ses çıkaran ama hareket etmeyen bir arabaya dönüşür. Sürekli olarak çerçevenin içindekileri revize etmekle uğraşırsınız.

2)   Çerçevedeki her bir yetkinlik ve onlara ait davranış göstergeleri eşsiz olmalıdır. (Birbirini tekrarlayan yetkinlikler veya davranış göstergeleri olmamalıdır.)

Daha kıza zamanda, daha az çabayla ve daha az araçla ölçme ve değerlendirme yapabilir, daha geçerli ve güvenilir sonuçlar elde edebilirsiniz.

Ölçme ve değerlendirmede geçerlilik, güvenilirlik kayıplarıyla karşılarsınız ve sonuçlar tartışmaya açık hale gelmeye başlar.

3)  Çerçevedeki her bir yetkinlik ve alt bileşenleri somut olmalı ve belirli bir davranışı tarif etmelidir.

Özellikle yönetici ve İK değerlendirmelerinde, daha objektif kararlar alabilir, çalışanlar ve yönetim arasında ortak bir dil yaratabilirsiniz.

Anlaşılması zorlaşır ve subjektif değerlendirmelere yol açar, ölçüm kriterlerinin içeriği ve değerlendirme sonuçları yine tartışmaya açık hale gelir.

4)  Çerçeve, yetkinliklerin aralarındaki ilişkiyi kategorik ve sistemli bir şekilde tarif etmeli ve performansla olan bağlantısını tanımlamalıdır.

Çerçevenin anlaşılması ve akılda kalması kolaylaşır, ölçme-değerlendirme ve tasarım süreçlerinin daha sağlam bir alt-yapısının olmasını ve sonuçların daha doğru analiz edilmesini sağlar. Başarı profilleme sürecinde adresleme yapmak kolaylaşır.

Birçok yetkinlik ve davranış göstergesi iç-içe geçer. Tasarım ve analiz süreçlerini zorlaştırır. Başarı profilleme sürecinin, zaman ve harcanan emek açısından etkinliği azalır.

5)  Çerçevedeki yetkinlikler ve davranış göstergeleri, basit, yalın ve anlaşılır bir dilde olmalıdır.

Tüm çalışanlar ve yöneticiler ve İK’cılar arasında ortak bir dil daha kolay yaratılır. Çerçevenin kullanılma olasılığı artar.

Ortak bir dil yaratmak zorlaşır ve çerçeveniz kurumdaki herkesin masasının bir çekmesinde uzun yıllar boyunca tozlanmaya mahkûm kalır

 

Bu kriterler kapsamında, sizin şirketiniz nerede duruyor?

Aşağıdaki 5kriterle ilgili soruları hızlıca cevaplayarak, bunu hızlıca anlayabilirsiniz; (Bunun için şirketinizde bir yetkinlik çerçevesi kullanıyor olmalısınız)

Kriter

Şu soruların cevaplarını düşünün…!

1)  Çerçevede yer alan ve başarılı olmak için gerekli olarak tarif edilen bileşenlerin, bilimsel bir alt-yapısının olması.

1.    Yetkinlik çerçevenizi nasıl ürettiniz?

a)    Dışardan hazır bir çerçeve mi aldınız

b)    Kendiniz kurum içinde mi ürettiniz

 

2.    Yetkinlik çerçevenizin dayanağı olan ne tür bir araştırma sonucu, bilimsel bir teori veya bir model var? (5 Büyük kişilik özelliği teorisi veya bir motivasyon teorisi)

2)   Çerçevedeki her bir bileşenin eşsiz olması. (Birbirini tekrarlayan bileşenlerin olmaması)

3.    Çerçevenizde kullandığınız yetkinliklere ait davranış göstergelerinizin her biri, çerçevede başka bir yerde tekrar ediyor mu? (çakışma sorunu). Bunu yapmak için davranış göstergelerini ifade ettiğiniz cümlelerdeki fiillere odaklanın. (Tablonun altında örnekleri bulabilirsiniz.)

 

4.    Yetkinlik çerçevenizin altında ne tür bir araştırma sonucu, bilimsel bir teori veya bir model var? (5 Büyük kişilik özelliği teorisi veya başka bir teori)

3)  Çerçevedeki her bir yetkinlik ve alt bileşenlerin somut olması ve belirli bir davranışı tarif etmesi.

5.    Davranış göstergelerini ifade ettiğiniz cümlelerdeki fiiller ne kadar soyut ya da somut? Fiillere odaklanın. “Sağlamak, planlamak, analiz etmek” gibi soyut fiiller kullanıp kullanmadığınıza bakabilirsiniz.  (Tablonun örnekleri bulabilirsiniz.)

4)  Çerçevenin, bu yetkinliklerin aralarındaki ilişkiyi kategorik ve sistemli bir şekilde tarif etmesi ve performansla olan bağlantısını tanımlaması.

6.    Çerçevedeki yetkinlikler, “ana gruplar, alt gruplar” gibi kategorik bir şekilde mi duruyor, yoksa sadece yetkinliklerin bir listesini mi içeriyor?

 

7.    Çerçevede kullandığınız gruplama sisteminiz, bir bilimsel modelle örtüşüyor mu?

5)  Çerçevedeki yetkinlikler ve davranış göstergelerinin, basit, yalın ve anlaşılır bir dilde olması.

8.    Çerçevenizdeki tüm yetkinlikler ve alt davranış göstergeleri tek bir sayfaya sığıyor mu?

 

9.    Çerçevenizdeki davranış göstergelerini somut tekil davranışı tarif etmek (Örneğin, “insanları anlamak için etkin dinleme”) yerine, iş hayatındaki yansımalarına göre çeşitli örnekler vererek mi açıklıyorsunuz? (Örneğin, müşterileri etkin dinleme, çalışanları etkin dinleme, farklı paydaşları dinleme vb.)

 

Bu sorulara verdiğiniz cevaplar aynı zamanda kurumunuzda ortak bir dil yaratmak ve insanlarla ilgili daha doğru kararlar verebilmeniz için güçlü/gelişim alanlarınızın bir özetini sağlayabilir.

 

ÖRNEK: Somut-Soyut / Tekrar ve çakışmalar

Aşağıda göreceğiniz yetkinlikler ve alt davranış göstergeleri örnek bir şirkete aittir. Şimdi lütfen bu yetkinliklerin ortak veya birbirinden ayrışan yönlerine odaklanın ve soyut göstergeleri, birbirini tekrarlayan göstergeleri bulmaya çalışın.

 

Pazarlama ve Satış Odaklılık

Müşteri Odaklılık

İnsanları Anlamak

Müşteriyi merkezine alan mükemmel bir deneyim oluşturmak için satış, pazarlama ve operasyon arasında koordinasyonu sağlar.


Piyasayı ve rakiplerini yakından takip eder.

 

Piyasa analizi yaparak müşteriye en uygun hizmeti sunar.

 

Müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanır, onları anlamaya çalışır.


Pazar ve satış tekniklerini uygulayarak müşteri ihtiyaçlarını en doğru şekilde karşılar.

Müşterinin önceliklerine ve ihtiyaçlarına odaklanarak, müşteriyi anlamaya çalışır.

 

Müşteriye en doğru hizmet ve ürün önermelerini yapar.

 

Müşteri taleplerini hızlı karşılar.

 

Müşterilerle yakın ilişkiler geliştirerek, bağlılığı artırır.

Farklı paydaşları anlamak için onlara kaliteli vakit ayırır.

 

İnsanları anlamak için onları etkin dinler (söz kesmez, dikkat dağıtıcılarla ilgilenmez)

 

İnsanları anladığını teyit eder.

 

İnsanların farklı beklenti, ihtiyaç ve motivasyonlarına empati gösterir.

 

Yukarıda gördüğünüz örnek, maalesef ideal bir örnek değil.

3 yetkinliği de incelediğinizde, bazı davranışların üçünde de ortak olduğunu kolayca görebilirsiniz. (Göstergelerin çakışması sorunu)

Aynı zamanda yetkinliklerin altındaki davranış göstergelerini incelediğinizde bazılarının soyut olduğunu da görebilirsiniz. Bir göstergenin soyut olup olmadığını anlamak için basitçe “Nasıl” sorusunu sormanız yeterli. Eğer aldığınız cevap, cümlenin içinde geçmiyor, başka ifadelerle bunu açıklamak zorunda kalıyorsanız, o zaman elinizde soyut bir gösterge vardır.

Örnek: Pazarlama ve Satış Odaklılık yetkinliğinin altında yer alan “Müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanır, onları anlamaya çalışır” ifadesine odaklanın  Soru: Nasıl anlamaya çalışır? Muhtemelen farklı cevaplar verdiniz. Asıl cevap ise 3 numaralı “İnsanları Anlama” yetkinliğinin altında saklı.

 

 

Peki şirketler ortak bir dil yaratmak için bilimsel çerçevelerden nasıl faydalanabilir ve etkinliğini artırabilir?

Çerçeveler şirketlere aşağıdaki alanlarda önemli faydalar sağlayabilir:

·       Yöneticilere başarı için neyin gerekli olduğunu söyler;

·       Çalışanlara neyin önemli ve değerli olduğunu söyler

·       İşe alım, geliştirme, yetenek yönetimi gibi farklı süreçleri birbirine entegre eder

·       Doğru insanların kim olduğu konusunda üst yönetime rehberlik eder

·       Şirkete kimlerin girebileceği, kimlerin şirketten ayrılması gerektiği konusunda ilkeler sağlar.

Çerçeveler ve bunlara bağlı farklı başarı profillerinin etkinliği nasıl artırılır?

1.     Bu konu aslında katıksız bir şekilde “İnsan Kaynakları Yönetimi” nin sorumluluğunda görülse de etkinliğin artırılmasındaki ilk sorumluluğun üst yönetimde olduğunu en iyi uygulama örneklerinden görüyoruz. Acı ama bu konu sadece insan kaynakları profesyonellerine bırakılabilecek bir konu değil…! Üst yönetimin, organizasyon için bir başarı anlayışını oluşturmak, bunu insana dair tüm süreçlere entegre etmek, performansını izlemek ve etkinliği artırmak için öncü olması gerekiyor. Başka bir yolu maalesef yok…!

 

2.     İnsan kaynakları ve ilgili departmanlarımızın, organizasyonda ortak bir başarı anlayışı oluşturmak için , sorumluluğu olan tüm tarafları, bilimsel araştırmalar, geçerliliği kanıtlanmış güncel teori ve modeller konusunda yönlendirmesi gerekiyor.

 

3.     Organizasyonun, sahip olduğu başarı anlayışını ve bunu destekleyen çerçeveleri, tüm çalışanların iyi bir şekilde anlamasını ve içselleştirmesini sağlaması gerekiyor.

 

4.     Organizasyonda alınan tüm yetenek kararlarının (işe alım, mobilite, atama, terfi, potansiyel teşhis, yedekleme ve hatta işten çıkarma) bu çerçevelere bağlı modellere dayandırılması ve bunun disiplinli/istisnasız bir şekilde uygulanması gerekiyor.

 

5.     Yetenek kararlarına esas teşkil edilen ölçme ve değerlendirme araçlarının/tekniklerinin/filtreleme modellerinin, çerçevedeki bileşenlere göre tasarlanması veya en azından adaptasyonunun sağlanması gerekiyor.

 

6.     Operasyon yöneticilerinin ve üst yönetimin, çerçevedeki bu bileşenlerin nasıl gözlemlenebileceği, ölçülebileceği ve değerlendirilebileceği ile tekniklere/yöntemlere hâkim olması ve kalibre edilmeleri gerekiyor.

 

Mehmet Sürmeli 

 

Kaynaklar

 

§  ULRICH, D., BROCKBANK, W. and YOUNGER, J. (2013) Global HR competencies: mastering competitive value from the outside in. New York: McGraw Hill.

 

§  WHIDDETT, S. and HOLLYFORDE, S. (2003) A practical guide to competencies: how to enhance individual and organizational performance. 2nd ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

 

§  COHEN, D.J. (2015) HR past, present and future: a call for consistent practices and a focus on competencies. Human Resource Management Review. Vol 25, No 2, June. pp205-215.

 

§  JACKSON, H.G. (2014) The competency factor. HR Magazine. Vol 59, No 7, July. p6.

 

§  LOEW, L. (2016) Competency management: challenges and benefits. Training. 25 February.

 

§  REDMOND, E. (2013). Competency models at work: the value of perceived relevance and fair rewards for employee outcomes. Human Resource Management. Vol 52, No 5, pp771-792.

 

§  STEVENS, G.W. (2013) A critical review of the science and practice of competency modeling. Human Resource Development Review. Vol 12, No 1, March. pp86-107.